Leiderschap en organisatieverandering

Lizanne Roeleven Uncategorized

Leiderschap bij reorganisatie en organisatieverandering

Organisaties veranderen. Soms geleidelijk, soms meer abrupt tijdens een reorganisatie. Voor leidinggevenden is organisatieverandering een grote uitdaging. Vaak vraagt het een verandering in je stijl van leiderschap of heb je als leidinggevende andere competenties nodig. Wil jij je leiderschap aanpassen aan de veranderingen in jouw organisatie? Misschien biedt coaching dan een oplossing.

In dit artikel schetsen we een veranderende organisatie en de gevolgen voor de leidinggevenden. Welke vragen ontstaan er op het gebied van leiderschap voor organisaties in verandering?

Leidinggevende stijlen

De definitie van leiderschap is de afgelopen jaren veranderd. Over het algemeen werkt het vaak beter als je als leidinggevende faciliteert en applaudisseert, dan wanneer je controleert en sanctioneert. Voorheen stuurde de leidinggevende vaak vooral op inhoud en was leiderschap controle-gedreven. Tegenwoordig is leiderschap meer faciliterend. Bijvoorbeeld: Hoe laat ik mijn team meer samenwerken? Of: Hoe richt ik het gebouw zo in dat mensen flexibel kunnen werken? En ook: Hoe ga ik om met emoties binnen het team? Of: Hoe gaan we om met meer of minder geld?

De consequentie van deze andere stijl van leidinggeven is dat de leidinggevende de medewerkers anders gaat aansturen en aandacht gaat besteden aan teamontwikkeling en ontwikkeling van de medewerkers. Coaching kan helpen bij die overgang in leiderschapsstijl, zowel individuele als teamcoaching.

Wat is coaching?

Het is niet vreemd om je als leidinggevende te laten coachen op nieuw gedrag. De grootste leiders doen dit. Als je anders moet gaan sturen, spreek je nieuw gedrag aan. Om dit nieuwe gedrag daadwerkelijk te laten zien, kan heel spannend zijn. Medewerkers gaan anders op je reageren. Coaching kan ondersteunend werken.

Coaching is het persoonlijk meelopen met een individu. Een coach ziet welke patronen, overtuigingen, waarden en normen iemand heeft. Zo bereik jij – de coachee – op eigen kracht zelfgekozen doelen op het gebied van werk en leven. Tijdens coaching kan je op twee niveaus werken: het gedragsniveau en het onderliggende identiteitsniveau. Bij het gedragsniveau onderzoeken we de vraag: “Hoe doe ik de dingen die ik doe en hoe kan ik mijn gedrag veranderen?” Bij het identiteitsniveau gaat het om de vraag: “Van waaruit doe ik de dingen die ik doe en kan ik van binnenuit een verandering bewerkstelligen?” Naast coachingsgesprekken krijg je opdrachten om het nieuwe gedrag te integreren en te oefenen.

Praktijk van organisatieverandering

Bij vrijwel elke aanpassing in een organisatie krijgt een leidinggevende te maken met emoties of weerstand van de medewerkers. Concreet kunnen bijvoorbeeld de volgende situaties ontstaan:

  • Een leidinggevende heeft wel een toekomstvisie, maar krijgt de teamleden niet mee in die visie;
  • Een leidinggevende moet strategieën uitzetten waar mensen niet blij van worden en weet vervolgens niet goed hoe om te gaan met de emoties die daarbij horen;
  • Door een organisatieverandering ligt de opdracht bij de medewerkers om geld binnen te halen. Het gevolg hiervan is dat een team vastloopt en er structureel te hard wordt gewerkt. . De leidinggevende heeft geen oog voor wat deze verandering te weeg brengt bij mensen.

Casus ‘ik heb het veel te druk’

Laten we het laatste voorbeeld uitgebreid bespreken. Er wordt te hard gewerkt in het team en iedereen dreigt ten onder te gaan. Wat kan coaching op leiderschap dan betekenen en hoe werkt het in de praktijk?

De leidinggevende met de overwerkte medewerkers staat voor een vraag met betrekking tot het team. Het is dan verleidelijk om dan direct met het team aan de slag te gaan. Maar let op: Het kan zijn dat de leidinggevende van huis uit heeft meegekregen: ‘Stil zitten mag niet, je moet altijd bezig zijn, je moet hogerop’. Vaak heeft de leidinggevende niet in de gaten dat deze attitude (gerichtheid op hard werken) een effect heeft op de groep.

Deze normen van de leidinggevende zijn overtuigingen en gewoontepatronen geworden. De leidinggevende ‘leeft dit voor’ aan anderen. Het effect is dat medewerkers in dezelfde cultuur terechtkomen. Ze durven niet te klagen bij de leidinggevende omdat ze aanvoelen dat hij/zij daar een oordeel over heeft. Zo worden het onbewuste patronen in de groep. Hier wordt niet over gepraat, de oordelen zijn niet tastbaar aanwezig, maar iedereen weet dat dat de norm is.

‘De heersende cultuur is de cultuur van de heerser’

Alleen met de groep gaan werken zonder de houding van de leidinggevende te veranderen, heeft in dit geval dus geen nut. Als leidinggevende moet je je eerst bewust worden van je eigen invloed op de cultuur. Kijken naar wat je kunt bereiken zonder (al te) hard te werken, bijvoorbeeld. Praktisch betekent dit: Kan een leidinggevende leren om bezinningsmomenten in te bouwen? Kan hij of zij patronen doorbreken?

Vastgeroeste patronen op tafel
Roeleven & Co gaat tijdens een coaching op zoek naar dergelijke normen en patronen. We kijken waar deze patronen vandaan komen en waarom de leidinggevende ze zo nodig heeft. We zien heel scherp hoe iemand zijn standaardoplossingen heeft en niet meer in de gaten heeft welk effect dat oproept. We helpen dan duidelijk te krijgen om welke patronen dit gaat en hoe je deze gewoonten kan doorbreken.

Bij het overwerkte team met de leidinggevende die als norm ‘hard werken’ heeft gaat dat bijvoorbeeld als volgt: De medewerker komt bij het gesprek binnen met de opmerking: ‘Ik heb het veel te druk”. De eerste neiging van de leidinggevende is om dit te bagatelliseren. Dankzij de coaching wordt dit thema echter onderwerp van gesprek en krijgt het aandacht in plaats van dat het aan de kant wordt geschoven. Het effect hiervan is, dat de cultuur verandert. Er komt meer openheid en oog voor de wensen van de medewerkers. Tegelijkertijd is er aandacht voor grenzen. Het resultaat is dat leidinggevende én medewerkers zich niet meer overwerken, beter in hun vel zitten en kwaliteit leveren.

‘Een organisatie in verandering vraagt een verandering in leiderschap. Succesvolle veranderingen hebben alleen resultaat als ook de leidinggevende in het leiderschap wordt gestimuleerd en meegenomen.’

Dit artikel is een samenwerking tussen Roeleven & Co, training en coaching en Movaeres.